项目经理年终总结

时间:2020-09-26 20:00:16 年终总结 我要投稿

关于项目经理年终总结六篇

  总结是在一段时间内对学习和工作生活等表现加以总结和概括的一种书面材料,它可以促使我们思考,为此我们要做好回顾,写好总结。那么你知道总结如何写吗?下面是小编帮大家整理的项目经理年终总结6篇,欢迎大家分享。

项目经理年终总结 篇1

  进入xx公司已有3年的时间,回首往事,几多紧张、几多无奈,几多的欢乐。在尚格公司我经历了从业务代表到办公室到业务部经理的转变,感谢公司对我的培养和信任。现将工作中出现的情况及明年的工作打算总结如下,以期能有指导日后工作推进之意义。

  一、总结过去这一年来工作中的不足,现剖析如下,以自勉:

  1、个人工作方面:

  (1)在20xx年8月我被任命为业务部经理,在个人工作方面由于事务性工作和与部门之间协调性工作量的加大,日常下小区的次数有所下降,对小区的实际真实情况没有认真了解,对小区的情况反馈没有掌握真实性,导致回传信息失真。

  (2)另外一个体现就是在一些具体的个人业务养成方面,对新接待客户的回访深度剖析和老客户的维护上面做得不够精细。对竞争对手的产品分析不够深入,对市场情况的了解不够主动不够认真。

  2、业务部内部管理上的疏漏

  (1)业务部人员专业培训和课外知识不到位。

  虽然在前期,对到岗的业务代表进行了系统的培训,但在后续的专业培训跟进方面没有做到位,导致业务代表你说什么他都知道(因为培训过),你说什么他又不知道(因为他忘了),所以持续的、不间断的学习和培训将是后期工作的一大重点。加大力度搭建专业人才培训、考核。

  (2)业务信息渠道狭窄,市场拓展能力不足

  我们的业务量没有大的发展,体现我们业务拓展的不足:信息范围局限,渠道单一狭窄,缺乏规范管理;信息甄别随意,跟踪手段简单,缺乏系统策划;市场拓展思路不宽广、手段不丰富,单兵作战能力不强,综合技能有待提升。

  (3)工作细节控制不足,导致综合效益不高。

  通过十多年的品牌沉淀,企业治理日益完善,企业文化不断积累。但是今天的尚格人,还没有专业操守和责任心,没有工作热情和拼搏精神,虽然到处都是他们忙碌的身影,也拉来了客户,但是由于我们的工作精细度不够高,细节控制尚有不足,导致综合效益不理想。比如:拉来业务单子,但是前期品牌导入意识和脱节的现场配合;交了定金等出图,但是图纸的理念和方案又打动不了客户;等等。

  3、客服中心

  (1)前台接待对客户不够认真,导致客户第一印象不深入

  前台礼仪接待不够专业,没有对公司企业文化进行深入理解,对客户的前期引导不到位,导致客户对公司品牌不够了解,没有品牌信任度和品牌附加值。比如:对公司的成立时间、公司所获得的荣誉、公司的实力、公司在目前市场的认知度及竞争品牌的不了解、不熟知等等。

  (2)老客户维护工作滞后,导致老客户推介率下降

  培养一个老客户的忠诚度,是一个企业长久发展的法宝,开发一个新客户的难度和成本大于维护老客户的反复购买力和推介率。而往往我们疏忽了这一点,而导致客户的推介率大大的降低。施工过程中严把着质量关,售后维修要积极妥善。日常对老客户要做好维护,比如:日常的祝福短信、天气提醒、节日的祝福贺卡等等一些细节营销,维系老客户与公司关系,也可以第一时间得到老客户样板房的提供。

  二、20xx年的工作计划

  在xx年岁末王总提出了“蓝海战略”598套餐和298套餐,并通过和专业老师的学习,这个决策在整个市场第一家推出,应该在市场上按照王总的总体思路是可行的,在xx年应该全力以赴来做好这个套餐方案。具体工作业务部计划如下:

  1、注重企业人才建设,增强企业竞争力

  业务部拟建立健全绩效考核体系,拟编制完善《业务部员工手册》,初步形成业务部激励机制,努力形成“公平公正、广纳群贤、人尽其才、能上能下、充满活力”的用人机制。xx年公司共吸引各类人才数余名,初步实现“吸引人才、留住人才”的人才战略,逐步增加企业竞争力。业务部人员需采用大浪淘沙制度,金子都留下来为我所用

  制定完善的公司品牌文化说辞,加强前台接待和业务部全体人员的学习,使公司品牌价值充分体现在日常的接待中。首先培养员工对企业的忠诚度,再用他们的激情和对公司的热爱来培养客户的忠诚度。

  2、合理利用经营资源,加强经营配套服务意识

  为了更好地服务客户,提高客户签单率,客服中心拟制定《客户管理制度》,针对新老客户的实际情况和工程的特点,和设计部从不同风格设计师安排、设计方案、项目经理安排等方面给予专业的建议和相应的服务,做好每一个细节使客户充分满意。

  3、以经营为核心,整合资源,推行全面营销模式

  根据公司及王总xx“蓝海战略“的定位,我们应采取更加灵活有效、更加务实的措施、更科学的运营管理、更优质的服务,转换经营机制,优化工作流程,强化服务意识,拓宽视野,使双套餐产品在市场上能够打响。

  4、落实教育培训工作

  在补充建章立制后,利用早班会、培训课等各种方式狠抓教育培训工作通过教育培训,使员工按制度办事、遵纪守法的观念要有质的提高。从而实现了全体员工接到任务后都能满腔热忱、任劳任怨的努力完成。

项目经理年终总结 篇2

  述职报告

  转眼间,来公司已经8个月了,8个月的时间说长不长,说短不短,回想起这8个月的点点滴滴,心里感触颇多。

  此时所写的述职报告可以说是对自己入职来的一次总结,也可以说是和公司各位领导、同事、帮助过我的人及自己心里的一次沟通。也很有幸能在客户部这个岗位上来锻炼自己,让我对工作有了全新的认识。作为公司客服部的一员,我认识到了保障系统的重要性,意识到了自己工作的职责,以及要带着积极主动的态度来对待自己的工作。我想可以将我这几个月的工作分为两个阶段来评述。

  第一个阶段是一个适应期,在刚来公司的时候,由于对公司的主要业务不是太熟悉,只能是天天在公司看离港的资料,尽快了解我们部门所做的业务。后来有了机会去老机场跟班,了解同事们日常的工作,接着就去了芒市巡检,知道了我们的业务流程,所要做的工作。开始结合着自己原来的系统维护经验,把现在的工作融合起来。学会了更细心、更面的思考问题,不断的要求自己,提高自己的办事效率。 一个月后,没有前段时间工作时的紧张与拘束,能够更好的去开展自己的工作。开始接触了新机场项目,虽然只是简单的重复安装PC机的操作系统,确实很乏味,但是工作无小事,这些工作锻炼了我的耐心、细心,也积累了一定的工作经验。接着部门安排我和何治一起去昭通机场出差巡检,投产行李条打印机,并对昭通机场新增通道进行了调研。然后自己独自去了文山机场巡检、投产行李条打印机。

  虽然在去巡检之前做了很多准备,但在巡检期间,还是发现了许多问题,对离港指令,登机牌打印机、行李条打印机使用都不熟悉,回来后找公司同事重新学习,并做了记录。

  第二个阶段是个成长期。20xx年8月5日,昆明新机场海关配套设施建设项目工程开工,我也成为该项目组的一员。为了让我尽快的熟悉项目所做的内容,更快的进入工作状态,项目经理栗通就直接把一些协调、沟通的事情交给我,让我直接去各家单位联系。

  刚开始,栗经理每天带着我对照着图纸去新机场航站楼熟悉环境,了解各层楼的业务流程,了解各个区域中我们设备、信息点的安装位置。勘查现场后发现有好多实际情况和原设计有出入,还要修改CAD图纸,写工作联系单、变更单,比如原设计上有的区域没有敷设强弱电,就得去找施工单位、指挥部协调。每天看着视频自学CAD软件,利用加班时间按质按量完成了系统测试,对工作站运作的稳定性、操作灵活性、RFID跟踪定位系统的准确性等进行了反复的测试演练和论证。和RFID系统的实施人员多次沟通,使他们的软件更完善、硬件检测效果更精确。和X光机供应方同方威视一起安装测试设备,对设备的基本操作、维护有了了解。然后机房的主要设备(服务器、磁阵、防火墙、交换机)进场,跟着葛俊一起安装、调试。学会了网络设备的基本配置,服务器、磁阵的基本维护。虽然每天接触的事情很多很杂,但回家看见每天记录的工作日志,却觉得很充实。

  项目开始阶段对我来说真的是个艰难的过程,由于对项目不太熟悉,很多事情又要自己去和各家单位协商沟通,打电话之前都要写个

  草稿,在心里想想怎么去和对方说。写工作联系单也要先问问经理怎样写合适,让别人更好的理解我想表达的意思。虽然过程艰难,但是经理放手让我自己去做的方法却很有效,很快就找到了工作状态,渐渐地知道怎么能和别人更好的沟通、交流,还有就是在现场协调事情的时候,要更全面的考虑问题,处理着一个事情,要想着会不会涉及到别的事情。

  9月25号,准备了1个多月的第一次综合演练开始。该次演练覆盖了国际旅客出境、入境、国际转国内。涉及的系统主要功能包括出境集中判图工作工作站,入境可疑行李RFID跟踪管理,入境可疑行李跟踪工作站,入境可疑行李通道查验安全门,入境开包工作站。这些内容都达到了预期的要求。

  第一次演练后,栗经理就把现场的工作基本转交给我,这又是一个艰巨的任务。我要代表项目组去和海关沟通,把需求、工作情况提交给他们;要直接面对监理对项目实施的监督;要和项目以外的实施单位协商。又开始觉得压力大,但是栗经理一直在支持我,给我很多鼓励,一些很难沟通的事情就带着我去找指挥部的负责人,还有公司离港、安检项目组的同事们也给我了很大的帮助,教了我很多处理问题的方式方法。慢慢地自己就对整个项目有了深刻的认识。

  接着就开始联系公安部一所做“获取出境旅客行李X光机图片接口”。联系离港做“获取出境旅客基本信息接口”。虽然两个接口在项目调研之前就已经研究了很多次,没有多少技术问题,但是在我们实际去操作的时候却遇到了很多的阻碍,先是和公安部一所做接口,需要在安检信息系统判图时间上增加三秒,遭到了机场安检部门的反对,原因是这样会影响到安检的业务流程,增加旅客过安检的等待时间。后是和离港做接口需要获取出境旅客基本信息遭到了机场建设指挥部的否定,原因是机场内部网络和外部单位连接会有安全隐患。后来都是根据实际需求多次给指挥部发函,沟通、论证,才得到指挥部的批准:海关判图员可以在原订的时间机场上增加3秒;获取出境旅客基本信息由离港先给安检信息系统发报文,然后安检信息系统再给海关系统转发报文。实施过程中,我们和网络承建商昆船信息一起确认了安全的、可行的路由来连接网络,获取离港系统中的旅客信息。

  随着项目实施的进展,海关行李检查系统(包含国际入境旅客RFID跟踪定位系统、出境旅客手提行李X光机检查),也进入了整体测试阶段。海关项目组部分人员陪同监理一起对我们采购的设备(服务器、交换机、防火墙、X光机等)进行了性能测试,然后根据国际旅客的业务流程,结合我们的软件一起做了系统的测试。测试的流程运转正常,功能完好。

  海关项目组8月份进场到现在近4个月的时间里,在项目经理栗经理的带领下、离港、安检项目组的帮助下,经过我们自己的不懈努力,克服了实施过程中的层层困难。过程是艰苦的,在以后的工作中新的问题还会出现,只要依照原来的经验,尽可能的把问题考虑全面,不懂的多问,遇到问题冷静处理,把工作具体的分到个人,调动大家的积极性一起来完成,多向公司里的同事请教。我相信总会找到解决的办法。

  成长期不单单是工作上成长,心理上也成长了。没有了才到新机场的那种激动,现场工作虽然很辛苦,但还是要提高自身的专业知识,在之前的工作中已经发现自己在网络方面、机房设备调试维护、工作经验上有很多的不足,和其他施工单位在交流时涉及到的很多业务知识都不是太了解,在项目实施过程中,我会抓紧时间,多想多问,提高自己业务知识,为了新机场转场维护做好充分的准备。记得听人说过,最好的员工就是要把问题想在别人的前面,提前想到并处理好,这样就可以提高工作效率。现在新机场转场在即,不能有任何差错,还有很多事情要去协调,要去处理,所以自己要把很多事情考虑周全,提前处理妥当。同时,也要加强离港和安检的业务学习,做好转场和系统维护的准备工作。

  非常感谢公司给我们提供了这么一个人性化的工作平台,发挥了自己的才能,学习到了之前所学不到的东西,认识了这么好的同事,在这样一个良好的工作环境,我会不断的提高自己,不安于现状,积极学习各方面的知识。我相信公司全体员工一定会尽自己最大努力,让公司蓬勃发展。

项目经理年终总结 篇3

  述职报告

  尊敬的各位领导上午好!:

  我是袁大头,在信息化工程部担任主管一职,过去的一年是充实和忙碌的;这一年围绕着部门工作开展,我本人也保质保量的完成领导安排和交待的任务,同时自己的工作角色也从网络专员向部门主管进行了过渡和转变。 下面我就自己一年来的工作情况做简要汇报:

  一、工作回顾(主要分6个方面)

  1、OA系统方面:

  20xx年,OA系统处于稳定运行、并向深化应用的方向推进,为保障系统的稳定有效运行,我和本部门其他人员,分别负责了不同公司的OA问题处理工作,如:组织架构调整、流程更新、表单错误处理等,及时有效的保障了OA系统在各公司的健康运行,与此同时我又配合部门其他同事及时完成了移动版OA安装部署工作。

  2、ERP系统方面:

  过去的1年“ERP系统”作为集团和信息化工程部们的重点工作落实推广,我负责了会员模块、物业模块和薪资福利模块的业务实施,工作中我严格按照领导要求落实系统实施计划进行数据收集,实施培训,应用推广工作,并顺利完成了3个模块的上线,上线完成后又按集团领导指示会同营销中心管理人员对各项目公司进行了多次深化培训工作,保障了系统数据录入的完整性和正确性。

  3、呼叫中心系统建设:

  为提高集团客户服务的服务质量和管理效率,在集团领导指示下,信息化工程部去年启动了呼叫中心和CRM系统建设,我全程负责了项目建设的系统选型,方案编写,设备采购洽谈、推广实施的工作,目前系统已在各置业公司营销职能部门、物业公司及商管公司全面应用,为领导及时掌握第一手的客服信息提供了基础的数据平台。

  4、信息化其他项目建设:

  随着集团信息化工作的深入发展,我部门同时也展开多个项目的前期准备和实施工作,我也积极参与其中主要有:一卡通系统前期调研、需求分析、方案确定、价格洽谈等工作;芜湖观邸物业中心机房建设;儿童王国网站部署和集团公司网站文件更新等工作。

  5、管理性工作

  为规范集团范围内的IT物品采购工作,我全面参与并完成集团“IT物品配备及管理指引”制度的拟定和编写。同时为加强各公司的机房和电脑客户端的规范管理,按集团领导指示,我部在20xx年下半年又开展了各公司机房巡检、客户端电脑检查工作,此工作为集团稳定的网络信息交流平台做好了有效的支撑。

  6、日常工作

  信息化工程部日常工作在别人看来是一个隐形但又是必须的的工作,事情小,责任大。如机房服务器等设备的定期检查,OA、邮件系统定期维护,集团本部日常IT问题处理,项目公司相关信息系统使用问题的的远程协助等。通过这些的日常工作,为集团其他信息化系统的应用推广扫清了障碍。

  二、不足之处:

  1、对工作的严格执行程度把控不足,容易在一些小细节上造成工作疏漏, 2、作为主管、在协助部门经理对整个部门的工作协调和管理上做的不够,关注点不够广泛。以上缺点我将在以后的工作努力改进和客服,并请领导和同事随时监督和提醒。

  三、工作展望

  20xx年信息化工程部的任务仍然是忙碌而又充实的,我个人工作也继续沿着部门工作线开展,20xx重点主要有以下7个方面。

  1、ERP系统已上线模块的深化和新上线考勤模块的推广实施。

  2、新项目公司的OA系统架构调整、流程制作。机房建设支持工作。

  3、FTP大文件共享系统建设工作。

  4、呼叫中心系统深化及新项目推进工作。

  5、推进商业信息化系统建设。

  6、一卡通系统建设工作。

  7、协助部门经理完善集团信息化管理工作(制度编写、各公司IT巡检等)。

  汇报完毕,谢谢

  二零一八年一月十六日

项目经理年终总结 篇4

  在分公司领导的信任和培养下,我于xx年x月被任命为项目经理至今已有十个月的时间,在分公司的大力支持和关心下,项目部各项工作进展顺利,现就近一年来的工作总结如下:

  一、工作方面:

  工作上,我处处以身做责,处处严格要求自己,做到示范作用。由于业主要求节后尽快进场,我于1月28日(农历正月初四)就组织设备及人员赶往电站展开工作。在预埋阶段,电站地理位置偏僻,交通和通讯极为不便,这给电站物资采购和电站安装工作带来诸多不便。在克服厂内设备缺陷和设计施工图纸不全的情况下,我带领项目部成员顺利完成了前期预埋工作,得到了业主的肯定。

  至进入直线期以来,由于厂内设备延期交货以及设备的设计、制造都存在较多缺陷,这给安装工作带来较大难度,并造成安装工期延误。为了不影响业主的发电计划,让厂内设备缺陷在短时间内得以解决,我组织项目部现有的人力资源,有序的展开工作:咨询厂内技术专家、组织骨干人员研究处理问题的最佳方案,并充分的利用有效的时间组织人员加班加点。在全体同仁的努力下,现已完成升压站安装、1#机汇装、完成2#机发电机预装。

  二、项目管理方面:

  在人事管理方面,我始终坚持以人为本的管理理念,根据工作需要和气候特点,在征求广泛意见后,制定作息时间:最大限度的解决和改善生活、住宿、医疗及施工条件,为员工解决后顾之忧,让大家全身心投入到工作中:根据每个人的技术水平和工作特点合理搭配施工班组,充分发挥每个人的特长,从而达到提高工作效率的目的。

  在质量和安全管理方面,设置专职安全员和施工班组三检制,坚持安全第一,质量为本的施工管理理念。对大件设备的吊装,都进行安全技术交底,制定可靠的施工方案:对所有施工人员进入施工场地必须正确佩戴劳动保护用品,高空作业要求必须系安全带:施工电源等危险源都设置醒目标志。安装作业严格按照图纸、设计文件施工,作业前先进行技术交底,确保施工质量。

  在施工协调方面,与各施工单位和睦相处,搞好与业主及监理单位的关系,解决项目部内存在的问题,创建一个团结、和谐、互助的施工团队。并协调业主方按照施工进度,及时组织设备及材料进场,做好各种工期延误资料的相关手续。

  财务管理方面,严格控制各阶段的施工成本,按照公司规定认真做好现金流水账和总分类账,并按期进行财务报销。鉴于克思口电站交通不便的情况,尽量做到少次多量,对于辅消材料和设备、工具均由专人管理,杜绝各种浪费现象发生,从而达到降低成本的目的。

  三、学习方面

  通过近1年来的工作中,让我深刻体会到,作为项目管理者还有许多东西需要去学习,特别是在项目总体施工策划方面还缺少经验。只有在掌握了丰富的理论知识,积累丰富的安装经验后,才能在实践工作中更得心应手。我深知自身有许多不足和需要完善的地方,我将在以后的工作中努力学习,不断总结,扬长避短。

项目经理年终总结 篇5

  一年来,在上级领导的支持和同事的帮助下,我努力加强自身的道德品质修养,使我项目部员工的思想政治素质不断提高,管理工作不断进步,较好地完成了各阶段施工生产任务。下面就这一年工作做如下总结:

  一、积极采取的措施,精心组织、精心管理

  1、进一步完善各项安全质量规章制度、完善管理体制

  通过多年来的施工生产实际,进一步完善安全、质量等管理体系,建立安全质量月检、旬检、日检制度及整改制度。项目部除设立一名专职安全员外,各工区也层层设立专职安全员。将安全工作提高到了前所未有的高度。质量方面,绝不放松,强化强施工过程控制,坚持施工质量检查制度,严格执行“自检、互检、交接检”的三检制度,使质量问题在每道工序作业中都能得以有效控制。

  2、完善激励机制,调动员工生产积极性

  通过完善内部承包机制、制定循环奖励措施及月目标任务考核奖等手段,极大的提高了员工的劳动积极性,部分的缓解了因资金紧张带来的消极影响。

  3、提高生产效率,降低生产成本

  通过不断完善施工工艺,合理安排人员,精心组织,精心施工,在全体员工的努力下,施工产量不断提高,效率不断提升。

  4、加强成本控制,强化数据管理,确保数据真实性

  项目部每月9日定期召开成本分析会,认真分析上月存在的问题,找出不足,层层落实,下月改进,要求各项对比实现数据化,数据必须真实可靠,施工现场的每一个环节,层层控制,每道工序都做到有据可查,为了确保数据的准确性,做到每班质检工程师和领工员进行现场收方互相复核签认,确保了数据的真实性。进场所有材料无论多晚,都由材料员签收,保证足额入库。

  5、文明工地建设

  继续加现场文明施工管理,根据实际成立了第一文明施工班和第二文明施工班,总人数8人。专门进行文明工地建设相关工作,保持工地卫生清洁,使道路干净畅通,尽量减少对周围居民和环境的影响。各种设备物资标识齐全,堆放有序。

  6、认真搞环保、水保工作

  积极与业主和地方水务、水保主管部门联系,主动邀请其进场检查,征求意见,逐步完善排污、水保方案、措施。

  7、关心员工生活,处处都想着员工的疾苦

  进入冬季,天气寒冷,千方百计筹措资金,尽快发放工资、奖金。

  二、及时总结,及时调整

  项目部定期组织进行安全、质量、环水保等有关方面的检查与总结,总结成功的经验和存在的不足,成功的加以推广,不足的采取措施防止再犯,使工作在一个良好的循环状态中前进。

  以质量保安全、以安全保进度,全面细致,人性化的管理,以人为本,有制度、有落实,人人重视安全质量,人人实施安全质量。

  三、注重自身修养,努力做好表率。

  领导的行动就是无声的命令,“其身正,不令而行”。因此,我把加强自身修养,努力做好表率,做为实现领导的重要方法。 一是不断丰富知识,提高工作能力。

  二是认真履行岗位职责,精心做好本职工作。

  三是严格约束自己,力求做到公平公正。

  自觉遵守各项规章制度,不搞特殊化,注意勤俭节约,不搞高消费娱乐活动。办公条件因陋就简,控制奢侈浪费。工作中实行“对事不对人”、“实物工作量考核”原则。

  以上就是我的一点体会,在新的一年里我还要继续学习新知识新方法不断更新自己的知识结构,做个跟上时代与时俱进的项目经理。

项目经理年终总结 篇6

  本人做项目经理工作多年,感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导,只有最合适的,没有什么叫对的,什么叫错的,项目经理最忌讳的就是完美主义倾向,尤其是做技术人员出身的,喜欢寻找标准答案,耽误了工作进度,也迷茫了自己。以下是本人一些做项目的个人体会,写出来供大家指点,在讨论过程中共同提高水平。

  项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候,首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况,如:

  1.这个项目是什么项目,具体大概做什么事情,是谁提出来的,目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下,千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系统。前期了解情况的工作越详细,后面的惊讶就越少,项目的风险就越小。

  2.这个项目里牵涉哪些方面的人,如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等,很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外,还有一些其他单位也会牵涉进来,如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望,可以让你在做项目碰到问题的时候,就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你,哪些人会出于什么目的反对你,从而提前准备联合朋友去对抗敌人,让事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋友,也没有永远的敌人,只有一致的利益,这句话作为项目经理是一定要记住的;

  3.基本了解了客户的情况后,下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视,这个决定了你在需要资源的时候,公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的,你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望,是想把项目越做越大还是想赚钱?是想做样板工程还是干脆想敷衍了事,公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略,而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响;

  4.在做整体项目计划前,还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间,现在市场竞争激烈,往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点,你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员,根据项目预算和已往经验,大致计算一下未来的项目小组有多少种角色,每个角色目前公司是否有人,是否能完全归这个项目使用,是否需要另外招聘一些人员,招聘的准备工作要尽早启动。最后就是一些设备的准备,项目所需大件关键设备要尽早预定,以后不管发生设备等人还是人等设备的情况,浪费的都是你的时间;

  5.现在是做项目说明书的时候了。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚(主要是讲做什么,而不是说怎么做),而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情,也让客户的业务人员(一般不懂技术)知道项目做成什么样就算完成了。简单地说,项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。

  6. 是到做总体计划的时间了吗?不,你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源,那么做计划以前,你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。因为很多资源是还不明确的,你需要写一份报告,详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话,将发生什么样的后果。如果资源不够,就要高层改变策略,增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下,有些公司会放弃这个项目。总之,没有人能完成一个不可能完成的任务,如果项目经理不能尽早发现风险,那么就只能去当烈士了。

  7.明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略,现在是成立项目小组的时候了。很多项目经理都没有自己选择组员的权利,那么,就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同,相差较大,很难有什么具体要求,但是,一定要有精通客户业务的人,很多小项目里,这个人就是项目经理本人,大项目里会配备行业专家(Industry expert),这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲,双方才可以相互理解。我经常看到的情况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语,结果搞得客户一头雾水,反过来,他还指责客户不懂技术。其实,明白自己想做什么的客户已经是很好的客户了,不知道自己要做什么,更不懂怎么做还要指手画脚的客户到处存在,但是要明白,是客户选择了你,而不是你选择了客户,有了客户你才有工资拿,心平气和一点吧。

  8.现在你要面对三群人:你的领导、你的组员和你的客户,和这些人沟通,让他们知道你打算怎么做,什么时候要他们做什么准备这些事情将是你的主要工作。既然沟通这么重要,那些事先定义一下沟通的原则也是一件很要紧的事情。很多沟通原则都是潜规则,如果你在一个部门时间做长了,对这些规则的运用觉得是一件理所应当的事情,但是,你现在面对的是多个部门甚至多个单位,不把沟通规则说清楚,你以后就会吃亏。下面的东西看起来无聊,其实还是很管用的:第一个是规定信息的流动方式和介质,是推还是拉。推的意思就是项目经理将主动发布信息,不管通过电话、邮件还是书面方式,保证将信息传达到每个人。这种情况适合小项目,人少;拉的意思就是项目经理就是一个类似web服务器,你自己需要什么信息就去问他。当然,没有项目经理把自己搞得那么累,他会用发布信息到公共介质的方式公布信息,简单的是白板,复杂一点的是项目的公共信息交互区,潜规则就是我发了你没去看就不要说我没告诉你。说这些看似很无聊,其实里面牵涉信息传达不完全的'责任问题。当然,这些都是指一般的方式,而且不要绝对化,一般情况下,主动沟通和被动访问是同时存在的,尤其是对领导,项目经理更加应该主动去和领导沟通。第二个问题就是文档问题,很多人怕写文档,但是项目经理一定要牢记“好记性不如烂笔头”的道理。有理有时候为什么会说不清呢?就是因为没有证据。所以项目经理开始就要和客户说清楚有些文档是必须签字的,比如项目经理的项目日志,每个星期至少让客户签字,另外所有达成共识的东西,比如会议纪要,甚至领导的讲话记录,都要写成文档,双方签字,这样以后扯皮的时候,就能做到有据可查。记住:说了的就和没说一样,只有写下来大家签字后才算真正发生了的。还有一些问题,比如你提交的报告,给领导(包括本方领导和客户领导)做一个选择题,结果领导压住不批,让你无所适从,结果拖延了进度。这时候,你可以等,但是注意要留记录,标明是谁的责任;另外,如果你在开始阶段就和领导商定:如果批示提交三天后没有得到领导答复就算对方同意,这样你就会主动很多。再比如不同事件的审批流程问题:什么等级的事情记录在项目日志里、什么等级的事情要双方项目经理专门签署备忘录、什么等级的事情要双方领导出面签署合同附件等等。事先想得越周到,以后的工作就越主动。

  9. 好了,做了很多前期工作,定义了一些游戏规则,现在是坐下来做计划的时候了。这一节,任意找一本项目管理的书都会说得比我好,所以我就少写一点,说一些自己的体会就是

  了。首先是找几个关键组员,比如客户业务专家、系统分析员等等,做一下项目模块划分工作。项目分成几块去做,每一块完成什么,模块之间的信息如何交换等等。需求定义的是做什么的问题,而这里说的是怎么做的问题。这里要强调一点:完成一个目标有很多种方式,你要选一种你最熟悉的,而不是看上去最完美的,这个思路会让你的项目减少很多风险。有时候客户会被某种新技术打动,坚持要你采用那种新技术,你就应该告诉他:你选我做这个项目,就应该容许我采用自己最喜欢的方式做事情,新技术之所以有诱惑力,就是因为吃亏的人还不多,我不希望你成为第一批受害者。采用一个计划会让你的工作更加明确,比如用微软的Project软件,你填写完表格以后,就可以知道这个项目有多少件事情要做,每件事情需要什么资源,他们之间的前后关系如何,消耗的时间有多长,完成后有什么标志等。所有的结果最后用一个叫做甘特图的形式表现出来。你做完这个表以后会惊奇地发现,甘特图上项目的结束时间会远远落后于你的计划结束时间(签合同的人永远不会先征求你的意见的)。当然,学过项目管理的人会大谈什么WBS、优化路径之类的东西,但是我的经验是你再优化也不可能把这些东西安排到计划的时间结束。如果你没碰到这个问题,在我恭喜你挑了一个轻松活之前,请你再去确认你是否罗列了所有要做的事情和正确评估了他们所需要的时间。这时候,你就要考虑牺牲一些任务的时间(也意味着质量)了。按照什么标准牺牲?这个项目的战略!我们在第三节提到过的战略。我的经验是如果你什么都赶进度,其结果可能就是十件事情你一件也没做好,想想多么失败啊。所以,把资源投到你熟悉和有把握的事情上,最后的结果是十件事情,你有三件做成了精品,三件完成,还有四件因为某些原因延误,成绩单是否靓丽了很多呢?战略决定优先级,而正确排列事情的优先级是一个项目经理能力的主要体现。

  好,现在项目已经完成了前期工作,了解了项目的目标、搞清楚了手上的资源,制定了项目的策略,然后编制了项目的整体计划,项目进入实施阶段。进入这个阶段反而是项目经理比较空闲的时候,不像前期的时候项目经理要象记者一样到处和不同的人接触,搞清楚他们在说什么,努力猜测他们在想什么和他们的真正目的,那才是最累人的事情。当然,小项目的项目经理往往自己也是一个资源,要做很多事情,这时候反而比谁都苦。项目经理这段时间的主要工作是保持和客户领导以及自己领导的沟通。和客户领导沟通时特别要注意,除非你需要对方给你支持,那么你才需要讲得具体一点,否则,告诉他一切正常就可以了,而且态度要积极一些,千万不要说一些领导不懂的细节,比如:“王局长,最近项目进度还算正常,就是JVM经常发生一些内存泄漏的情况?”王局长:“(*&$@@”。和自己的领导汇报也要注意这个问题,除非他是一个技术高手,你需要他的技术经验,否则一般就汇报进度是否正常以及有问题时你的对策和打算就可以了,有些需要他支持的地方,比如资源调用需要说详细一点。

  和组员开会,除了一些项目进度跟踪会议以外,还有很多讨论会,需要大家用头脑风暴方法给出解决问题。与会人员很多都是技术人员,他们的特点是注重细节、缺乏大局观、有点消极悲观、自尊心强(如果总结得不对,欢迎大家拍砖),所以,你作为会议的主持人,只要负责提出问题和记录下他们的观点,千万不要做评判者的角色。一个问题,有很多方面,从不同的角度看,现象是完全不同的,想想盲人摸象的故事吧。这些技术人员,他们往往精通一个方面,就自己的角度发表见解,除非一些很特别的情况,你都应该认为,他们提出的方案,从他们的角度来看是最合理的。你的长处是掌握事情的优先级,评估各个方面的轻重缓急,从而根据他们的意见得出一个合适的(而不是正确的)方案。所以,在会议上,你要充分尊重每一个人和他的意见,夸奖那些意见提得比较好的人,千万不要把会议带入无休止的争论(你要让大家知道事情不是非黑即白的,而是多元的,唉,我们的教育惹的祸?)。会

  后,你自己写文档,做决定。会议上大家的面子都被照顾了,自然实施起来的阻力就小,如果还有意见的,你就私下找他聊,如果还不能说服他,你就要让他明白,因为你负责这个项目、你担当风险,所以,这个优先级应该你来判断。组织中的高层,并不见得水平会比一般的成员高,但是,他要承担组织的风险,加之信息的不对称性,所以,对事情的优先级的判断肯定比下属强。

  在开发过程中,内部管理还要注意的一点是时刻强调以验收为目的的思想,每个任务的最终可交付成果一定要是可以被检查的,比如,【界面要求:美观大方、简洁明快】,这个要求我就不知道如何检查。所以,给开发小组布置任务的时候就要考虑如何检查结果,比如我见过一个计划,里面有一个任务【开发人员熟悉EJB编程】,这个任务,除了让这些人去参加一些专业认证考试,否则,结果很难被检查。所以,时刻考虑如何检查结果、如何向客户交付是项目经理一直要注意的事情,我听说有些老项目经理拿到项目是倒排计划的,即首先看如何验收和验收标准,然后决定工作计划。很多项目开始了很久,还不知道如何验收,那么这个项目出问题的可能性就很大了。做项目就是为了验收,我们的角色不是研究机构,我们的目的就是在付出那么多劳动后得到结果。另外我插一句:我是极其不主张到客户现场开发的。尤其是一大群技术人员直接和客户交流,很容易引起冲突和矛盾(技术人员的本性决定的)。我的做法是项目经理和项目实施人员到现场,软件开发人员还是在公司做项目。项目实施人员就是初级项目经理,他们了解自己的产品,懂得一些客户的业务,关键是在于他们具有良好的沟通能力,俗称“皮厚”。他们是客户和研发人员的桥梁,其职业方向也是很机动灵活,以后可以有很多方向可以转,比开发人员的路要宽得多。

  接着,我们再谈谈最让人头痛的需求变更问题。变更通常分为两种:一种是部分更改了原先的目标,即需求变更;另一种是没改变目标,但是客户不满意目前的实现方式,大到流程的实现,小到界面的布局,都是属于这类。碰到这种情况是难以避免的,主要是事先沟通的不够充分和客户随着项目的进展,慢慢想清楚了问题,改变了以前的思路。这时候,如果需要改并且你的战略是容许这种情况的,那么注意下面几点:

  1.确保以前的文档,就是记载着以前的结论的东西,客户是否签过字,如果没有,赶紧把你的工作停下来,赶快再和客户自己确认一下你的方案,然后让他签字,避免以后说话没有凭据;

  2.和客户坐下来,自己探讨他修改的根本目的是什么,是不是有同样能达到相同目的,但是对你来说有代价更小的选择?

  3.(项目初期的工作)明确更改流程,一般是客户指定一人签字(否则客户每个领导都有权力来插一杠子,你就废了),以正式项目文件的方式提交给你,然后,你做评估分析,分析对成本、进度的影响,在你的领导同意后,出相应意见书,主要是要说明更改设计的原因和指出由此带来的不确定后果(这个东西先写出来,后面如果真的发生了,至少不是你的错)。然后再让客户在上面签字。见过医院给病人做手术以前让家人签的免责条款吗?对,就学习那个,让大家都意识到任何的更改都有成本和代价。

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