关于《核心能力的概念》的读书笔记
当品味完一本著作后，大家一定对生活有了新的感悟和看法，是时候写一篇读书笔记好好记录一下了。怎样写读书笔记才能避免写成“流水账”呢？以下是小编为大家收集的关于《核心能力的概念》的读书笔记，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
一、作者介绍
哈默而 ( Gary Hamel ) 是 Strategos 公司的董事长暨创办人，也是前伦敦商学院战略及国际管理教授。哈默而被《经济学家》( Economists ) 杂志誉为“世界一流的战略大师”，畅销书《第五项修炼》和 The Dance of Change 的作者彼得·圣吉 ( Peter Senge ) 則赞誉他为“西方世界在战略领域最具影响力的思想家之一”。由于他提出的一系列管理观念，彻底改变了许多知名成功企业的战略重心和内容，他已跻身全球名列前茅的管理思想家。
哈默而与普哈拉(C. K. Prahalad)1990 年在 Harvard Business Review 发表的《核心能力》 (Core Competence) 一文，至今已被奉为经典。此后他在重要期刊发表了许多文章，影响巨大。他的书不多，但每本均受到极大关注。他与普哈拉合著的 Competing for the Future 曾被《经济学家》( Economists )、《金融时报》(Financial Times)、《华盛顿邮报》(Washington Post)等报刊评选为近十年来最具影响力的管理书籍之一。该书认为，企业要追求持久发展，就必须把握未来趋势、建立战略架构、组织核心能力。他提出，战略家或企业领袖必须打破旧有的思想框架，忘却过去的成功模式，转而以开放的胸怀去思考、接受不同的经营架构，在创新中掌握竞争优势。
二、 文章内容
1、核心能力的概念及特征
核心竞争力(Core Competence)这一概念是1990年，普拉哈拉德和哈默而在《哈佛商业评论》上发表的“企业核心能力”一文中提出的，他们指出，所谓的核心能力，是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识。”核心能力是一组技能和技术的集合体，而不是某一单个的技术和技能，通俗地说，企业核心竞争力是企业长期形成的，含于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的关键的能力。企业的一般竞争力，如营销竞争力，研发竞争力，理财竞争力，产品竞争力等，只是企业某一方面的竞争力，而企业核心竞争力是处在核心地位的，影响全局的竞争力，是一般竞争力的统领。例如，微型化是索尼公司的核心竞争力、它不仅包括产品设计和生产上的微型化，还包括对未来市场需求微型化选择模式的引导等等。一般来说，核心竞争力有以下主要的特征：
1.1重视用户价值
核心能力必须特别有助于实现用户看重的价值。那些能够使企业为用户提供根本性好处的技能，才能称得上是核心能力。例如，本田公司在发动机方面的技能称为核心能力，因为此能力可以为用户提供很有价值的好处：节省油、易发动、易加速、噪音低及振动小。而本田处理与经销商关系的能力就不是核心能力，因为很少有用户是因为本田经销人员的能力，而在众多的品牌中选择本田汽车。因此，用户是决定某项能力是否是核心能力的最终裁判。
1.2独特性
一项能力要成为核心能力，从竞争的角度看，还必须是独树一帜的。如果企业核心专长很容易被竞争对手所模仿，或通过努力可以很快建立，它就很难给企业提供持久的竞争优势。这种独特性往往依赖于企业的`专有技术、自身的学习积累。如英特尔公司的计算机微处理器技术。
1.3延展性
即核心能力应为企业打开多种产品市场提供支持，对企业的一系列产品或服务的竞争力都有促进作用：它犹如一个“技能源”通过其发散作用，将能量不断扩展到最终产品上，从而为消费者源源不断地提供创新产品。如佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微重量控制技术方面的核心能力，使其成功进入复印机、激光打印机、照相机、成像扫描仪、传真机等20多个市场领域。
1.4价值的可变性(核心能力的暂时性)
一定时期内的核心能力在一段时间以后可能就成了一般能力。例如，在70年代和80年代，以每辆车的次品率为指标来衡量汽车质量、无疑是日本汽车公司的核心能力。但到了90年代中期，以每辆车的次品率为标准的质量已成为各个汽车制造厂的必备基本条件。这种变化在其他行业也到处可见。经过一段较长时间、当年的核心能力会变成后来的基本能力。质量好，上市快，服务满意，这些曾经是公司优异水平的体现，现在在许多行业已成了普遍存在的优势。
一般情况下，核心能力是企业内部不同能力集成，很少有企业的单一能力，能够成为该企业的核心竞争力，它是企业跨部门人员不断学习、获得知识、共享知识与运用知识而形成的整合知识和技能。因此，要仿制经过整合的核心竞争力要比模仿单项能力困难得多，因为核心竞争力的整合机制与相关环境条件是难以模仿与复制的，从而，核心竞争力是无法购买和交易的。
此外，要正确认识核心能力还必须理解核心产品的概念：核心产品是核心能力的载体，是核心能力的物质体现，同时也是核心能力的市场体现;核心产品是最终产品的重要组成部分，是联系核心能力与最终产品的纽带;公司通过核心产品的自行生产，防止秘密技术的扩散，将核心能力保持在公司内部。企业为了维持核心能力领域的领导地位，就必须在核心产品的生产上维持尽可能大的制造份额。不过，要注意的是，一个公司最终产品(服务)的市场份额不同于其在核心产品生产上的制造份额。如英特尔公司在全球个人计算机市场上占的份额很少，而在个人计算机芯片生产上却占了全球市场的绝对份额。
有人曾打了一个形象的比方来说明核心能力、核心产品与最终产品的关系。“企业好比一棵大树，树干和大树枝是企业的核心产品，小树枝是各业务单位，树叶、花和果实则是最终产品，而提供营养的根系便是核心能力”。
2、核心竞争力的这些特征，决定了它对企业长远发展超乎寻常的战略意义。
第一，超越了具体的产品和服务，以及企业内部所有的业务单元，将企业之问的竞争直接升华为企业整体实力之间的对抗，所以核心竞争力的“寿命”比任何产品和服务都长，关注核心竞争力比局限于具体产品和业务单元的发展战略，能更准确地反映企业长远发展的客观需要，使企业避免目光短浅所导致的战略性误区。
第二，核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位，其意义远远超过单一产品市场上的胜败，对企业的发展具有更为深远的意义。如摩托罗拉公司建立在其无线电通讯技术专长基础之上的核心竞争力，不仅使其在核心业务交换机等通讯产品市场上享有持久的优势地位，在BP机、双向移动无线装置和蜂窝式电话等产品领域也遥遥领先。
第三，企业核心竞争力的建设，更多地是依靠经验和知识的积累，而不是某项重大发明导致的重大跃进。因此，很难“压缩”或“突击”，即使产品周期越来越短，核心竞争力的建设仍需要数年甚至更长的时间。这一方面使竞争对手很难以模仿，因而具有较强的持久性和进入壁垒;另一方面，由于建设核心竞争力的投资风险和时间超过业务部门的资源和耐心，这个方面的明确追求可以促使公司高层管理人员超越部门利益的局限，更多地从企业整体战略的角度考虑问题，从而及早把握未来市场的需求，并及早投入企业核心竞争力的建设之中。在建设核心竞争力的竞争中落后的企业，往往很难再赶上来，很难想象有谁能从零开始，迅速赶上摩托罗拉公司在无线通讯技术方面的竞争优势。
3、核心竞争力的管理
同其他无形资产一样，核心竞争能力也存在管理问题，它主要包括核心竞争能力的识别、建立、发展以及保护等方面。
3.1识别
企业有效管理核心竞争能力的前提是企业管理人员首先要对现有核心竞争能力有清晰的认识。首先要明确，企业是否存在核心竞争力，进而决定下一步努力的方向。
根据前述的核心竞争力的特征，从识别标准上看，核心竞争力至少要满足三方面的测试：(1)它是否是竞争差异化的有效来源?它是否使企业具有独特的竞争优势而难于为竞争对手模仿?(2)是否存在顾客可感知的价值?核心竞争力应能够使顾客感受末端产品对其利益的买点或卖点。(3)它是否实现了范围经济?表现在是否覆盖了多少部门或产品?是否提供了潜在的进入市场的多种方法?
3.2建立
核心竞争力如何形成?如何造就?我们在前面已作了简单的讨论。对于企业而言，关键的应包括：(1)开发或获得构成的技巧和技术。(2)整合这些技巧和技术。企业竞争力的根本体现就是如何协调整合所有这些多种多样的技术和技巧，这是个需要长期一致努力的过程。
3.3发展和应用
企业有很多核心竞争能力，意味着许多开发新产品或开发新市场的潜力的存在，若只在某个部门应用，则意味着范围经济的未曾实现，造成资源的极大浪费。为使核心竞争能力的作用发挥，就需要在公司内部乃至外部不断地运用核心竞争能力，从一个部门到另一个部门或者从一个区域到另一个区域。这是核心竞争能力作用得以充分发挥的时候，也是实现最佳范围经济的时候。
核心竞争力应用的最大问题是资源的配置问题，很大程度上是人力资源的配置问题。企业应形成一种机制、保证把最优秀的人才配置到员工潜力的竞争能力上。另外，竞争能力的载体——雇员经常的思想和经验交流也有利于竞争能力的转移，具体可定期不定期地举行正式、非正式的研讨班或讨论会等。
3.4保护
核心能力的领先地位可能在许多情况下丧失：(1)没有一位高层主管全权负责管理企业能力;(2)部门之间沟通或交流的障碍;(3)资金投入不够，可能造成能力的萎缩;〔4〕核心能力携带者〔掌握核心能力技术的公司员工〕的流失，可能导致关键技术的外泄或核心能力作用无法发挥;(5)与其他企业的合作，由于疏忽，能力可能被联盟伙伴顺手牵羊带走;(6)放弃某些经营业务。通用、摩托罗拉等公司从1970年至1980年间先后退出彩电行业，从而失去了各自在影视像技术方面的优势。
核心能力是通过长期的发展和强化建立起来的，核心竞争力的丧失所带来的损失无法估量，因此要加强对核心能力的保护。综上所述，在竞争的环境下，企业欲获得竞争优势，必须从企业与环境特点出发，培育自己的核心竞争力。通过核心能力的开发和利用，有助于企业实施有效的竞争战略——不断地发展新业务，开创新的企业独享的市场空间，积极地回避竞争，使企业永远立于不败之地。